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Visionen realisieren

Szenario: Visionen realisieren


In diesem Szenario beschreiben wir eine Situation, die unsere Unternehmensberater häufig in jungen Unternehmen vorfinden. Am Beispiel eines fiktiven Lebensmittel-Filialisten zeigen wir, wie ein Start-up oder eine Abteilung eines Unternehmens schnell unübersichtlich wachsen können und welche Lösungsmöglichkeiten wir hier empfehlen.

Ein Start-up benötigt Unterstützung

Markus Dreßen ist Inhaber von inzwischen fünf Lebensmittel-Filialen im Bereich Naturkost im Rhein-Main-Gebiet. Von Haus aus ist der gelernte Landwirt Pächter eines Bioland-Hofes mit eigener Gärtnerei. Zunächst werden die hofeigenen Erzeugnisse nur über den kleinen Hofladen, Wochenmärkte und regionale Partner vermarktet. Als sich vor etwa fünf Jahren die Chance bietet, einen kleinen, aber gut angenommenen Biomarkt in einer benachbarten Kleinstadt zu übernehmen, überlegt Markus Dreßen nicht lange. Der regionale Fokus, die Frischware aus dem eigenen Betrieb und die allgemein guten Zuwächse im Biobereich verhelfen dem Markt schon in der Anfangsphase zu enormen Wachstumssteigerungen, die nach wie vor zu verzeichnen sind.
Angeschoben von diesem Erfolg, eröffnet Markus Dreßen in den Folgejahren weitere Filialen in der Region, deren Umsatzsteigerungen ähnlich exponentiell verlaufen wie im Stammgeschäft.
Dann bietet sich die Chance, einen deutlich größeren Lebensmittelmarkt in einem Vorort von Frankfurt zu pachten. Für den notwendigen Umbau ist er auf die Finanzierung durch die Hausbank angewiesen, da in den vergangenen Jahren kaum Rücklagen gebildet wurden.
In einem ersten Gespräch wird deutlich, dass eine Finanzierung nur zugesagt werden kann, wenn umfangreiche und fundierte Unternehmensdaten vorgelegt werden. Diese liegen derzeit im Warenwirtschaftssystem nur sehr rudimentär vor und reichen der Hausbank bei Weitem nicht zu einer Finanzierungszusage aus. Der Bankberater empfiehlt Markus Dreßen, eine Unternehmensberatung hinzuzuziehen.

Ein Start-up benötigt Unterstützung

Markus Dreßen ist Inhaber von inzwischen fünf Lebensmittel-Filialen im Bereich Naturkost im Rhein-Main-Gebiet. Von Haus aus ist der gelernte Landwirt Pächter eines Bioland-Hofes mit eigener Gärtnerei. Zunächst werden die hofeigenen Erzeugnisse nur über den kleinen Hofladen, Wochenmärkte und regionale Partner vermarktet. Als sich vor etwa fünf Jahren die Chance bietet, einen kleinen, aber gut angenommenen Biomarkt in einer benachbarten Kleinstadt zu übernehmen, überlegt Markus Dreßen nicht lange. Der regionale Fokus, die Frischware aus dem eigenen Betrieb und die allgemein guten Zuwächse im Biobereich verhelfen dem Markt schon in der Anfangsphase zu enormen Wachstumssteigerungen, die nach wie vor zu verzeichnen sind.
Angeschoben von diesem Erfolg, eröffnet Markus Dreßen in den Folgejahren weitere Filialen in der Region, deren Umsatzsteigerungen ähnlich exponentiell verlaufen wie im Stammgeschäft.
Dann bietet sich die Chance, einen deutlich größeren Lebensmittelmarkt in einem Vorort von Frankfurt zu pachten. Für den notwendigen Umbau ist er auf die Finanzierung durch die Hausbank angewiesen, da in den vergangenen Jahren kaum Rücklagen gebildet wurden.
In einem ersten Gespräch wird deutlich, dass eine Finanzierung nur zugesagt werden kann, wenn umfangreiche und fundierte Unternehmensdaten vorgelegt werden. Diese liegen derzeit im Warenwirtschaftssystem nur sehr rudimentär vor und reichen der Hausbank bei Weitem nicht zu einer Finanzierungszusage aus. Der Bankberater empfiehlt Markus Dreßen, eine Unternehmensberatung hinzuzuziehen.

Umfassenden Überblick verschaffen

Im Erstgespräch, das unsere Unternehmensberater mit Markus Dreßen führen, wird seine Strategie deutlich: Beflügelt durch den großen Erfolg des ersten Biomarktes und unter dem Preisdruck der Discounter, legt er den Fokus bewusst auf niedrigere Preise, um das Wachstum weiter zu unterstützen. Die Marge liegt je nach Sortimentsbereich eher im geringen bis maximal mittleren Bereich. Dies gilt insbesondere für alle Produkte, die nicht auf dem eigenen Hof produziert werden, wie haltbare Lebensmittel, Tiefkühlprodukte sowie Near- und Non-Food. Dadurch reicht der operative Cashflow nicht für den anstehenden Investitionsbedarf und externes Kapital wird benötigt.
Außerdem ist die Größe der Belegschaft durch das schnelle Wachstum sprunghaft gestiegen. Hier fallen viele Überstunden an und aufgrund der schnell aufeinanderfolgenden Neueröffnungen können insbesondere im Verwaltungsbereich die Mitarbeiter nicht immer gründlich genug eingearbeitet werden.
So entstehen zahlreiche neue Prozesse, die oft nicht weiter hinterfragt und überprüft werden können. Es fehlt im Tagesgeschäft schlichtweg die Zeit, um sich um die grundlegenden Dinge zu kümmern.
Dadurch nimmt Markus Dreßen ein hohes Risiko in Kauf, da das Unternehmen bei nachlassendem Wachstum kaum in der Lage ist zu reagieren (keine Reserven/keine entsprechenden Prozesse/wenig Reputation zur Kapitalbeschaffung).

Umfassenden Überblick verschaffen

Im Erstgespräch, das unsere Unternehmensberater mit Markus Dreßen führen, wird seine Strategie deutlich: Beflügelt durch den großen Erfolg des ersten Biomarktes und unter dem Preisdruck der Discounter, legt er den Fokus bewusst auf niedrigere Preise, um das Wachstum weiter zu unterstützen. Die Marge liegt je nach Sortimentsbereich eher im geringen bis maximal mittleren Bereich. Dies gilt insbesondere für alle Produkte, die nicht auf dem eigenen Hof produziert werden, wie haltbare Lebensmittel, Tiefkühlprodukte sowie Near- und Non-Food. Dadurch reicht der operative Cashflow nicht für den anstehenden Investitionsbedarf und externes Kapital wird benötigt.
Außerdem ist die Größe der Belegschaft durch das schnelle Wachstum sprunghaft gestiegen. Hier fallen viele Überstunden an und aufgrund der schnell aufeinanderfolgenden Neueröffnungen können insbesondere im Verwaltungsbereich die Mitarbeiter nicht immer gründlich genug eingearbeitet werden.
So entstehen zahlreiche neue Prozesse, die oft nicht weiter hinterfragt und überprüft werden können. Es fehlt im Tagesgeschäft schlichtweg die Zeit, um sich um die grundlegenden Dinge zu kümmern.
Dadurch nimmt Markus Dreßen ein hohes Risiko in Kauf, da das Unternehmen bei nachlassendem Wachstum kaum in der Lage ist zu reagieren (keine Reserven/keine entsprechenden Prozesse/wenig Reputation zur Kapitalbeschaffung).

Mit Strategie Chancen sinnvoll nutzen

Als Erstes erstellen unsere Unternehmensberater eine Planung. Um alle Zahlen darstellen zu können, wird das Warenwirtschaftssystem mit fehlenden Daten, wie den aktuellen Einkaufspreisen, ergänzt.
Und um die vorhandenen Daten übersichtlich darzustellen, entwickeln unsere Berater mit Markus Dreßen individuelle Dashboards. Diese zeigen, aufgeteilt nach den einzelnen Sortimentsbereichen, anschaulich die benötigten Kennzahlen und bilden so die Grundlage für das von der Hausbank geforderte Reporting.
Als Nächstes erstellen die Berater eine Kosten- und Leistungsrechnung. Daraus geht hervor, dass einzelne Sortimente weit unter einer rentablen Marge liegen. Um die Strategie der niedrigen Preise weiter aufrechterhalten zu können, werden Prozesse verschlankt und das Sortiment reduziert. So entschließt sich Markus Dreßen, den Non-Food-Bereich in allen Filialen sukzessive zu verkleinern.

Um Kosten weiter zu senken, begleiten unsere Berater die Optimierung der Prozesse. Gemeinsam mit den Mitarbeitern werden sie auf den Prüfstand gestellt und – wo notwendig – neugestaltet. Insbesondere bei der Logistik zur Belieferung der einzelnen Filialen können gute Einsparungen erreicht werden.

Mit Strategie Chancen sinnvoll nutzen

Als Erstes erstellen unsere Unternehmensberater eine Planung. Um alle Zahlen darstellen zu können, wird das Warenwirtschaftssystem mit fehlenden Daten, wie den aktuellen Einkaufspreisen, ergänzt.
Und um die vorhandenen Daten übersichtlich darzustellen, entwickeln unsere Berater mit Markus Dreßen individuelle Dashboards. Diese zeigen, aufgeteilt nach den einzelnen Sortimentsbereichen, anschaulich die benötigten Kennzahlen und bilden so die Grundlage für das von der Hausbank geforderte Reporting.
Als Nächstes erstellen die Berater eine Kosten- und Leistungsrechnung. Daraus geht hervor, dass einzelne Sortimente weit unter einer rentablen Marge liegen. Um die Strategie der niedrigen Preise weiter aufrechterhalten zu können, werden Prozesse verschlankt und das Sortiment reduziert. So entschließt sich Markus Dreßen, den Non-Food-Bereich in allen Filialen sukzessive zu verkleinern.

Um Kosten weiter zu senken, begleiten unsere Berater die Optimierung der Prozesse. Gemeinsam mit den Mitarbeitern werden sie auf den Prüfstand gestellt und – wo notwendig – neugestaltet. Insbesondere bei der Logistik zur Belieferung der einzelnen Filialen können gute Einsparungen erreicht werden.

Gute Aussichten für die Zukunft

Schon nach den ersten Beratungsergebnissen entschließt sich Markus Dreßen gegen die Pachtung des großen Lebensmittelmarktes. Da er den Non-Food-Bereich in allen Filialen verkleinern wird, besteht der Platzbedarf nicht mehr. Bevor er durch weitere Filialen weiterwachsen wird, möchte er zunächst ein gutes Fundament für die bestehenden Märkte schaffen. Auch weitere Entscheidungen werden durch die aktuellen Zahlen gestützt.
Die gewonnenen Daten und Kennzahlen ermöglichen ihm nicht nur kurze Reaktionszeiten bei unternehmerischen Entscheidungen, sondern auch eine höhere Reputation bei seiner Hausbank.
Die optimierten Geschäftsprozesse führen zu einer größeren Effizienz in der Verwaltung, es fallen deutlich weniger Überstunden an und der Output ist mit gleichbleibender Belegschaft höher. Die stabilen Prozesse führen auch zu einer größeren Sicherheit und Zufriedenheit bei den Mitarbeitern und neue Mitarbeiter können schneller und effektiver eingearbeitet werden.
Zusätzlich steigen durch ausgewählte Preisanpassungen Marge und Gewinn, sodass Rücklagen geschaffen werden. Damit kann eine in Zukunft anstehende Neueröffnung aus eigener Kraft realisiert werden.

Gute Aussichten für die Zukunft

Schon nach den ersten Beratungsergebnissen entschließt sich Markus Dreßen gegen die Pachtung des großen Lebensmittelmarktes. Da er den Non-Food-Bereich in allen Filialen verkleinern wird, besteht der Platzbedarf nicht mehr. Bevor er durch weitere Filialen weiterwachsen wird, möchte er zunächst ein gutes Fundament für die bestehenden Märkte schaffen. Auch weitere Entscheidungen werden durch die aktuellen Zahlen gestützt.
Die gewonnenen Daten und Kennzahlen ermöglichen ihm nicht nur kurze Reaktionszeiten bei unternehmerischen Entscheidungen, sondern auch eine höhere Reputation bei seiner Hausbank.
Die optimierten Geschäftsprozesse führen zu einer größeren Effizienz in der Verwaltung, es fallen deutlich weniger Überstunden an und der Output ist mit gleichbleibender Belegschaft höher. Die stabilen Prozesse führen auch zu einer größeren Sicherheit und Zufriedenheit bei den Mitarbeitern und neue Mitarbeiter können schneller und effektiver eingearbeitet werden.
Zusätzlich steigen durch ausgewählte Preisanpassungen Marge und Gewinn, sodass Rücklagen geschaffen werden. Damit kann eine in Zukunft anstehende Neueröffnung aus eigener Kraft realisiert werden.

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