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Wachstum steuern

Szenario: Wachstum steuern


In diesem Szenario beschreiben wir beispielhaft eine Unternehmenssituation, die unsere Berater häufig in mittelständischen Unternehmen vorfinden. Hier zeigen wir unsere Vorgehensweise und Lösungsfindung für die fiktive Schuster GmbH, die trotz guten Umsatzwachstums kaum Gewinne erwirtschaftet.

Es ist Zeit zu handeln

Die „Schuster GmbH“ ist ein mittelständisches Unternehmen und seit fast zehn Jahren im süddeutschen Raum ansässig. Der Vertrieb hochwertiger Spezialwerkzeuge ist gut aufgestellt, sodass ein kontinuierliches Umsatzwachstum zu verzeichnen ist. Die Wachstumsrate liegt zwischen 10 und 20 Prozent jährlich. Aufgrund gut gefüllter Auftragsbücher kann die bestehende Belegschaft stetig aufgestockt werden, um die Aufträge abzuarbeiten. Aber nach wie vor leisten die Mitarbeiter häufig Überstunden. Der Geschäftsführer Peter Schuster hat in den vergangenen Jahren bereits einige Prozesse geprüft und angepasst. Dennoch sinkt die Marge in den letzten drei Jahren. Dies wird zwar in absoluten Zahlen durch das Wachstum kompensiert, stellt Peter Schuster aber nicht zufrieden. Außerdem wächst der Overhead in der Finanzbuchhaltung, dem Innendienst, Einkauf und der Personalabteilung stetig. Doch das anspruchsvolle und zeitintensive Tagesgeschäft lässt ihm kaum Raum, dieser Tendenz entgegenzuwirken und grundlegende Veränderungen anzugehen.

Beim letzten Quartalsmeeting mit der Buchhaltung und dem externen Steuerberater stellt sich heraus, dass die Marge erneut gesunken ist und dies durch einen umsatzschwachen Monat nicht mehr voll ausgeglichen werden konnte . Bei der Suche nach der Ursache wird klar, dass trotz umfangreich vorhandener Zahlen der Überblick fehlt, um Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Die Transparenz der Daten ist für die Unternehmenssteuerung nicht ausreichend. Auch die jährliche Planung, die seit Jahren für die Bank erstellt wird, kann hier nicht herangezogen werden. Die Kostenstellen, die vor vielen Jahren eingeführt wurden, wurden seitdem nicht mehr überprüft oder verändert.

Der Steuerberater empfiehlt, einen Unternehmensberater hinzuzuziehen.

Es ist Zeit zu handeln

Die „Schuster GmbH“ ist ein mittelständisches Unternehmen und seit fast zehn Jahren im süddeutschen Raum ansässig. Der Vertrieb hochwertiger Spezialwerkzeuge ist gut aufgestellt, sodass ein kontinuierliches Umsatzwachstum zu verzeichnen ist. Die Wachstumsrate liegt zwischen 10 und 20 Prozent jährlich. Aufgrund gut gefüllter Auftragsbücher kann die bestehende Belegschaft stetig aufgestockt werden, um die Aufträge abzuarbeiten. Aber nach wie vor leisten die Mitarbeiter häufig Überstunden. Der Geschäftsführer Peter Schuster hat in den vergangenen Jahren bereits einige Prozesse geprüft und angepasst. Dennoch sinkt die Marge in den letzten drei Jahren. Dies wird zwar in absoluten Zahlen durch das Wachstum kompensiert, stellt Peter Schuster aber nicht zufrieden. Außerdem wächst der Overhead in der Finanzbuchhaltung, dem Innendienst, Einkauf und der Personalabteilung stetig. Doch das anspruchsvolle und zeitintensive Tagesgeschäft lässt ihm kaum Raum, dieser Tendenz entgegenzuwirken und grundlegende Veränderungen anzugehen.

Beim letzten Quartalsmeeting mit der Buchhaltung und dem externen Steuerberater stellt sich heraus, dass die Marge erneut gesunken ist und dies durch einen umsatzschwachen Monat nicht mehr voll ausgeglichen werden konnte . Bei der Suche nach der Ursache wird klar, dass trotz umfangreich vorhandener Zahlen der Überblick fehlt, um Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Die Transparenz der Daten ist für die Unternehmenssteuerung nicht ausreichend. Auch die jährliche Planung, die seit Jahren für die Bank erstellt wird, kann hier nicht herangezogen werden. Die Kostenstellen, die vor vielen Jahren eingeführt wurden, wurden seitdem nicht mehr überprüft oder verändert.

Der Steuerberater empfiehlt, einen Unternehmensberater hinzuzuziehen.

Die datenkultur kommt an Bord

In einem ersten Vorgespräch unserer Unternehmensberater mit Peter Schuster kristallisiert sich schnell die Aufgabenstellung heraus: Aus allen Unternehmensbereichen liegen ausreichende und aktuelle Daten und Zahlen im ERP-System vor. Allerdings sind diese weder übersichtlich noch transparent oder detailliert genug, um sie als Entscheidungsgrundlage heranziehen zu können. So sind zum Beispiel die Hauptkostenstellen wie der Vertrieb nicht sauber untergliedert und lediglich nach Kunden, aber nicht nach den einzelnen Produkten differenziert.

Die datenkultur kommt an Bord

In einem ersten Vorgespräch unserer Unternehmensberater mit Peter Schuster kristallisiert sich schnell die Aufgabenstellung heraus: Aus allen Unternehmensbereichen liegen ausreichende und aktuelle Daten und Zahlen im ERP-System vor. Allerdings sind diese weder übersichtlich noch transparent oder detailliert genug, um sie als Entscheidungsgrundlage heranziehen zu können. So sind zum Beispiel die Hauptkostenstellen wie der Vertrieb nicht sauber untergliedert und lediglich nach Kunden, aber nicht nach den einzelnen Produkten differenziert.

Ein neuer Kurs bringt frischen Wind

Zunächst bereiten unsere Berater die Planung so detailliert auf, dass sie nicht nur für das Bank-Reporting, sondern auch für die Unternehmenssteuerung herangezogen werden kann. Insbesondere die Investitions- und Umsatzplanung wird verfeinert und zeitgleich eine aussagekräftige Kostenstellenstruktur und Kostenträgerrechnung erstellt.

Zur Transparenz und Übersichtlichkeit entwickeln unsere Berater in Abstimmung mit Peter Schuster und der Finanzbuchhaltung übersichtliche Dashboards. Diese stellen das Reporting der wichtigsten Kennzahlen dar und liefern so die Grundlage für wichtige Unternehmensentscheidungen. Auf einem der ersten Dashboards wird beispielsweise deutlich, dass gestiegene Kosten von Leiharbeitern über Jahre hinweg nicht einkalkuliert wurden. Außerdem ist erkennbar, dass die Gemeinkosten in der Verwaltung zu hoch geworden sind. Allein durch die transparente Darstellung der Zahlen kann das Unternehmen unmittelbar reagieren und kurzfristig eine Erhöhung der Rentabilität ansteuern.

Außerdem begleiten unsere Berater gemeinsam mit den Mitarbeitern der jeweiligen Bereiche die weitere Optimierung der Geschäftsprozesse. So haben sich über die Jahre zum Beispiel im Vertriebsinnendienst und im Einkauf verschiedene Routinen etabliert, die viel Zeit und Ressourcen binden. Für alle untersuchten Prozesse werden individuelle Kennzahlen eingesetzt, die sinnvolle Einsparungen anzeigen.

Ein neuer Kurs bringt frischen Wind

Zunächst bereiten unsere Berater die Planung so detailliert auf, dass sie nicht nur für das Bank-Reporting, sondern auch für die Unternehmenssteuerung herangezogen werden kann. Insbesondere die Investitions- und Umsatzplanung wird verfeinert und zeitgleich eine aussagekräftige Kostenstellenstruktur und Kostenträgerrechnung erstellt.

Zur Transparenz und Übersichtlichkeit entwickeln unsere Berater in Abstimmung mit Peter Schuster und der Finanzbuchhaltung übersichtliche Dashboards. Diese stellen das Reporting der wichtigsten Kennzahlen dar und liefern so die Grundlage für wichtige Unternehmensentscheidungen. Auf einem der ersten Dashboards wird beispielsweise deutlich, dass gestiegene Kosten von Leiharbeitern über Jahre hinweg nicht einkalkuliert wurden. Außerdem ist erkennbar, dass die Gemeinkosten in der Verwaltung zu hoch geworden sind. Allein durch die transparente Darstellung der Zahlen kann das Unternehmen unmittelbar reagieren und kurzfristig eine Erhöhung der Rentabilität ansteuern.

Außerdem begleiten unsere Berater gemeinsam mit den Mitarbeitern der jeweiligen Bereiche die weitere Optimierung der Geschäftsprozesse. So haben sich über die Jahre zum Beispiel im Vertriebsinnendienst und im Einkauf verschiedene Routinen etabliert, die viel Zeit und Ressourcen binden. Für alle untersuchten Prozesse werden individuelle Kennzahlen eingesetzt, die sinnvolle Einsparungen anzeigen.

Das Ziel wird erreicht

Nach sechs Monaten zieht Peter Schuster ein positives Resümee: Alle bearbeiteten Prozesse verlaufen nun deutlich effizienter. Die Mitarbeiter erkennen Ineffizienzen nun selbstständig und können diese beseitigen. Dadurch erfolgt eine fortlaufende Verbesserung aller Prozesse. Es fallen weniger Überstunden an, was auch die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht. Außerdem werden Ressourcen bei bestehenden Mitarbeitern frei, die ein weiteres Wachstum ermöglichen, ohne die Belegschaft weiter aufzustocken. Durch die Transparenz der Informationen können Entscheidungen schneller und auf fundierter Grundlage getroffen werden. Und letztendlich zeigt ein erneuter Quartalsabschluss, dass die Marge deutlich gestiegen ist. Und: Es gibt wieder Spielraum für Investitionen und Rücklagen zur Unternehmensabsicherung.

Das Ziel wird erreicht

Nach sechs Monaten zieht Peter Schuster ein positives Resümee: Alle bearbeiteten Prozesse verlaufen nun deutlich effizienter. Die Mitarbeiter erkennen Ineffizienzen nun selbstständig und können diese beseitigen, was zu einer fortlaufenden Optimierung führt. Es fallen weniger Überstunden an, was auch die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht. Zusätzlich werden bei den Mitarbeitern Ressourcen frei, die ein weiteres Wachstum ermöglichen, ohne die Belegschaft weiter aufzustocken.

Durch die Transparenz der Informationen können Entscheidungen schneller und auf fundierter Grundlage getroffen werden. Letztendlich zeigt ein erneuter Quartalsabschluss, dass die Marge deutlich gestiegen ist. Damit hat die Geschäftsleitung wieder Spielraum für Investitionen und Rücklagen zur Unternehmensabsicherung.

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